遭迪士尼”打臉”拒絕收購 知名韓廠NEXON股價跌8.3%

10年前俏江南還能以筆筒沙拉、遭迪士尼江石滾肥牛等菜式吸引顧客，遭迪士尼但10年後還是隻有這些菜式，而且質量也直線下降，價格又貴，怎麽留得住客戶?　　在知乎上，“俏江南是如何衰落”共有134個回答，每一個回答都直指俏江南的菜式並不可口、服務不夠周到。

打臉拒絕朋友感歎說：這樣的創業可謂“神仙難救”。她們把公共場所變成自己的工作地點，收購知名為自己牟利，這是破壞秩序，是有錯在先。

韓廠NE價跌朋友感歎說：這樣的創業可謂“神仙難救”。在視頻中我們可以看到，遭迪士尼在他們發生衝突時，眾人如看客般在圍觀，有人錄視頻，有人打電話報警，卻沒有人能站出來，拉開他們。小錢也夠多了，打臉拒絕據《新聞晨報》此前報道稱，掃碼者“掃一個碼最高時能拿到3.5元，最少能拿到2元，以前靠這個能賺到2萬元一個月。這件事情，收購知名簡而言之，就是大家都有錯。《北京晚報》2016年7月19日報道，韓廠NE價跌記者經過調查，發現地鐵掃碼的多是假創業、真營銷，先掃碼掙“小錢”，再賣產品掙“大錢”。

 令小財女沒有想到的是，遭迪士尼這個男孩居然才17歲。這種方式確實可以在短時間內營造出一種“創業有成”的假象，打臉拒絕但如果創業項目沒有優質產品為保障，最後難逃被“取關”的命運。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，收購知名“出錢對應特價”。

最初的時候，韓廠NE價跌你可以以一周、一個月、甚至一季度，隻做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。但要把四個字同時做到，遭迪士尼無論對於2C還是2B都不可能，都要取舍。但是B2B業務不同，打臉拒絕它一定是低頻的，一定比B2C低。比如我們投資的中農網是做糖交易的，收購知名其實糖這個產業上遊已經高度集中了，收購知名但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店，它們都需要賣糖，所以這個B2B才能做成。

05B2B一定讓一部分小B先富起來，B2B做不了大蛋糕，更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求，比如說對於騎車的人，免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的，但B2B不一樣，它不會把一個行業的蛋糕做大，它和B2C不一樣。問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。

所以不要糾結自營還是平台，客戶利益第一。這麽一弄，整個煙台的蘋果，都願意放在我的冷庫裏麵來。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。

交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業，你一個商家可以天天在網上買東西，在電子商務平台上賣東西，但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。他當時跟我說，衛哲，千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業，因為B2B的第一個本質，其實是商人對商人，或者叫企業家對企業家。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。

會員等級裏，談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。做B2B，不能兩頭都是大企業，因為這樣的話你根本做不了什麽：寶鋼把鋼賣給江南造船廠，跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B，是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業，這樣你才是最幸福的，當然這也是最難的。

由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。B2B本質就是低頻，怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。

為什麽我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。出錢和出力都很重要，這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小，畢竟是有計劃，這是和C最大的區別。問題二：B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說，我們隻能幫助他們先富起來，讓他們活下來。

為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。

中小企業的交易和金融是天生一對的。子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。

在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。

信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙台包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這裏多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上遊特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。

尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好： 我經常說，做B2B就是要有苦逼的心態，2B的精神，在時代的春天做很牛逼的事。阿裏巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平台出力。

隻有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。

如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。談B2B的本質，實際上就是看它和B2C的本質區別。

交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我隻收你相當於30天倉儲費的錢。產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

B2C互聯網是這樣，B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。

剛才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的，你做不到。

C不一樣，使用、決策、買單是同一人。於是阿裏就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走;再後來，母賬號有了產品報價審批功能。

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